預算反映的是公司未來某一特定期間（如一個會計年度）的全部生產、經營活動的財務計劃。如若一個公司的預算管理做得好，顯然會達到戰略管理能力、有效監控與考核、使用企業資源、有效管理經營風險等目的。

　　本文就來總結一下在應用預算管理工具時常犯的錯誤，以便于企業財務負責人或CEO能夠及時反思，做出調整。

　　1.缺乏重視：一把手和參與者都沒把它當回事

　　每年的預算管理參與者大多采取應付態度，總以為這是集團布置的任務，與自己的實際工作沒有太大關系。一把手也沒有從內心重視這項工作，總以為這是財務的事，把這項工作完全交給財務人員來做，自己不關心，也不交流，在匯報或答辯時照本宣科。

　　2.無格局觀：一把手心中沒有一盤棋

　　預算管理的前提是戰略管理和業務規劃，要求管理者尤其是一把手首先要對自己所管公司所處的行業環境、競爭對手及自己所處的地位、擁有的優劣勢，所應采取的戰略、目標、發展路徑、資源及獲取方式，以及產品、客戶、市場、組織形式、流程、能力等均要有清晰的認識。

　　如果一把手對公司的這一盤生意沒有譜，顯然是無法把預算管理工具運用好，結果大多是走形式了。在這方面管理者要熟練運用SWOT、波特五力分析模型、行業對標分析、平衡積分卡（戰略地圖）等戰略分析工具。

　　3.關聯性差：戰略與業務規劃脫節，一把手缺乏系統思維能力

　　表現在戰略和業務規劃的因果關系不清晰，或者是業務規劃不關注發展戰略，只關注公司的短期目標，想到哪就是哪，年度業務規劃與發展戰略完全沒有關聯。目標不關聯、路徑不關聯、評價不關聯，這樣的預算顯然不是真正的預算。

　　4.兩線作戰：業務與預算是兩套班子

　　我們常常看到產業公司的預算和其業務規劃是脫節的，業務與預算是兩套班子，兩線作戰，業務運作過程中資源不足時再來找資源，找不到就擱淺。像這樣沒有資源的業務規劃往往是空話，是沒有意義的。

　　可見，任何業務規劃必須配置相應的資源，一把手必須懂得推動某項業務，計算其投入與產出，這樣才能避免業務或管理上的空談。

　　5.不會分解：一把手缺乏把戰略細化為行動的能力

　　一般來講發展戰略必須分解為長中短期目標、路徑，且要細化為年度經營目標，要落實到具體的行動，通過預算層層分解，成為年度指標、季度指標、月份目標，落實到每個業務單元的日常經營上。

　　6.監控缺失：集團管理報表嚴重偏科

　　戰略監控的常用工具是管理報告和業績評價。盡管創維集團有一定的基礎，但凌亂而不系統，表現在用于月度或季度經營分析的管理報表過于側重利潤表的分析，而對業務、資產負債的關注不足，缺少反映現金流、資產負債的流動性指標，缺乏行業特性指標（如A計劃的可比門店增長）。

　　同時現今使用的管理報表過于偏重預算的達成情況、歷史縱向的對比分析，缺少橫向的行業對標分析。更要命的是管理報表與戰略主體、法人主體、會計主體及會計核算體系完全分離，增加了財務人員的工作量。

　　7.工具滯后：數據運算平臺難以負荷

　　現有的經營分析信息系統（OA）不能承載更多的數據和功能，表現在數據運算平臺難以負荷，常有邏輯錯誤，BUG頻出，且難以實現與會計核算系統的。系統維護工作量大、成本高，可見該信息系統已嚴重滯后，急需更換。

　　8.定位不清：集團管理邊界模糊，可執行性差

　　集團整體戰略與產業公司業務戰略混為一談，各自定位不清，導致管理邊界模糊，可執行性差。比如“核心產業做強，相關產業做大”的集團發展戰略，在實際執行中就碰到集團做什么，產業公司做什么的問題。

　　其實集團抓產業的選擇、重組及相應的資源配置，以及產業公司的業務戰略、路徑規劃、預算管理、評價考核。而產業公司抓業務戰略，如定位和價值主張、關鍵業務、核心資源、組織和流程、技術和產品、渠道和客戶、供應鏈和制造、和結構、成本和費用、財務和考評、市場和策略、品牌和文化等，即如何更好地發揮企業既定資源稟賦的較大能力，從而獲取較大的利潤。

　　9.考核短視：對戰略和預算的及驅動不足

　　目前的預算考核問題主要表現在：考核指標均為短期目標，且過于偏重直接效益。

　　核心管理層激勵（獎金）直接與利潤掛鉤，對戰略和預算的及驅動不足;

　　KPI考核結果只與產業公司一把手掛鉤，且只掛鉤30，而與核心管理層的利潤分紅激勵沒有關系;

　　核心管理層的利潤分紅激勵與公司現金流的創造沒有關系，有錢沒錢都要分紅;

　　月度或季度KPI考核與產業公司負責人年度激勵（獎金）沒有關系、脫節;

　　從上可見，集團和產業公司（一把手、核心管理層）的考評、考核體系存在重大缺陷，內部利益共生體的利益關系沒有理順，共的利益激勵機制尚未形成，亟待完善。